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做座内燃机企业实施ERP的10大难点

发布时间:2021-10-15 04:17:15 阅读: 来源:吹瓶机厂家

内燃机企业实施ERP的10大难点

迄今为止,国内很多内燃机企业已实施了ERP系统。如东安动力、云内动力、潍柴等实施了Oracle电子商务套件,大柴、朝柴、玉柴等实施了SAP R/3软件,康明斯、铂金斯等许多外资企业则实施了QAD Mfg/Pro软件。

从实施效果看,上述企业大部分实现了 ERP 的基本理念——物流、资金流和信息流的统一。但与精益制造等行业先进管理模式相比,则有一定的差距。笔者认为,在 ERP 实施中对几个难点的处理是ERP系统应用效果差强人意的原因之一。

1、产品配置(Configure)与销售订单、生产计划、产品数据管理的关系

汽车整车厂或工程机械厂家整车配置的变化、设计上的修改都会导致内燃机产品结构的变化;内燃机厂家自身为了满足国家、行业的一些标准(如欧III标准),也会对内燃机结构作一些改进。所有这些变化和改进,都使得内燃机的生产从以前的大批量逐渐向按订单装配(Assembly To Order)、按订单配置(Configure To Order)等多品种小批量模式转型。

譬如柴油机属于系列化产品,变型很多,通常会遇到的配置包括:

1.油泵。主要区分为国产与进口;对于国产油泵,虽然价格相近,有的企业又按照主要供应商进行区分。

2.喷油器。主要区分为国产与进口;对于国产喷油器,虽然价格相近,有的企业又按照主要供应商进行区分。

3.增压器。按进口与国产区分。

4.启动机。按进口与国产区分。

5.发电机。按照功率区分(功率不同,计划价格上有差别)

6.包装箱。区分木制与铁制,铁制包装箱作周转使用。木箱直接记入成本。

主流的ERP系统和PDM系统一般都包括了产品配置器(Configurator)模块、有些系统还支持用户可自己设置选件间关系的所谓“基于规则”的高级产品配置器(Rule Based Configurator)模块。

在ERP系统实施中,咨询顾问与企业项目组都面临着是否采纳这种具有先进理念的产品配置器模块、进而如何影响企业销售订单、计划、生产和产品数据管理业务的选择,本文在表1中对此进行了分析:

由于内燃机大都采用了系列化、模块化设计,这就为ERP系统搭建配置BOM提供了良好的基础。此外,内燃机企业总装车间多采用按节拍生产的流水线模式,其总装制造提前期通常大大低于客户要货周期。在总装层次采用配置BOM可以将客户的配置要求直接传递给总装任务,使得销售订单直接指导生产,由此可以大大提高生产对市场的响应程度和降低产成品的库存。

笔者认为,对内燃机企业的ERP系统而言不是要不要实施配置BOM方案的问题,而是如何实施配置BOM的问题

2、客户日程(Customer Schedule)在ERP系统中的实现

内燃机企业的销售业务类型通常分为协议销售、合同销售和零星无合同销售。大客户如配套厂和维修站按年初签订的协议确定价格、返利、付款等,合同销售按客户每次提出的需求签订。零星无合同销售,是针对临时客户的需求,现款现货销售。

对于协议销售,一般每月固定日期前,由销售部门将大客户的次月要货计划报给生产计划部门,并在每周末将大客户的下周详细发货计划(一般会调整品种、数量)报给生产计划部门。

主流的ERP系统中,专门针对汽车行业开发了“下达管理(Release Management)”模块:客户计划日程(Planning Schedule)、客户发货日程(Shipping Schedule)、客户生产顺序日程(Production Sequence Schedule)。其中的客户计划日程(Planning Schedule)对应于上面所提的大客户的次月要货计划,客户发货日程(Shipping Schedule)对应于下周详细发货计划。

对大客户,是否采用上述几个客户日程之一或全部,完全取决于大客户自身的计划管理水平和日程准确程度。

3、PDM、CAPP与ERP的关系

产品数据管理(Product Data Management)的主要功能是向ERP软件提供M-BOM、设计变更信息(ECO)、零件版本信息等等。各PDM专业厂家还为此专门开发了一些接口程序。

计算机辅助工艺规程(Computer Aided Process Planning)的主要功能是制定工艺路线、机时定额等。

对于尚未实施PDM、CAPP的企业,可以直接在ERP中手工录入M-BOM和工艺路线;对于已经实施PDM、CAPP的企业,可以对其中的数据进行加工、整理,然后用接口工具或接口程序导入ERP系统;对于准备实施PDM、CAPP的企业,建议与ERP同时实施,共同制定数据标准和传输规则;对于尚未实施PDM、CAPP的企业,建议谨慎评估项目的可行性,毕竟PDM、CAPP提供的数据不能完全满足ERP的需要。

需要强调的是,三大系统面向的应用对象不同,通常也是由不同的厂家提供的。因此,三个系统需要的数据有相当的差异,三大系统间的数据不可能也没有必要保持完全的一致。例如:在CAPP系统中通常只有机时定额,而ERP系统排产除了需要机时定额外还要考虑工序间的等待、搬运等在CAPP中提供不了的非定额时间。因此,ERP系统不仅仅是要借用PDM与CAPP中的数据,而且要根据ERP系统的需求对其进行更改6、冷却器:和补充完善。

4、主机序列号(Serial No.)与计划、生产、发货和售后服务的关系

像汽车整车按识别代码号(VIN)跟踪一样,内燃机主机也属于序列号跟踪的产品。在国家有关规定中,柴油机序列号的格式有相应的规定。

在内燃机的实际生产环境中,往往在生产计划制定时或者在第一道工序开工前就需要预先给出主机序列号,总装车间在装配发动机缸体号时将序列号用钢印打印在缸体上。

通常ERP系统只是在入库时才赋予成品的序列号,这显然不符合内燃机企业的业务需求。主流ERP系统是在一些附加模块(如在制品批号跟踪模块等)中解决这个问题,但需要详细的初始设置。

一些企业通过ERP系统与条码系统的集成,在实现主机序列号跟踪方面做出了有益的探索。条码系统的定位是采集生产过程中的主机和相关配件件号信息,形成装机明细信息;ERP系统的定位是通过车间任务与这些业务信息进行关联,实现主机序列号的管理。

另外一些企业则在实施制造执行系统(MES)系统时,采用条码技术标识汽车部件,以便各个工位的作业跟踪和数据采集。 采用 ANSI VT 终端仿真和屏幕映射,实现工业终端与ERP 系统的无缝连接。充分保障了系统的稳定性和可靠性。通过互联将工业终端接入ERP,实现数据的实时通讯。

实行了“序列号”跟踪的成品,在发货、售后服务时,都可以方便地在系统中进行反查。

5、节拍生产(Repetitive)与混流生产(Flow )的处理

随着近年来企业的改制,一些线束的环形端子挂装于拉力盘中心附近的拉台上内燃机企业为了提升核心竞争力,采取了一方面“剥离”、一方面“加强”的发展战略。部分分厂如增压器分厂、油泵油嘴分厂、活塞分厂等被剥离出去成为供应商,主机厂只保留了缸体、曲轴、凸轮轴、连杆、齿轮室、气缸盖和飞轮壳等关键件的生产;而主机总装线则得到了技术更新,具有节拍生产特点的刚性生产线和混流生产特点的柔性生产线比比皆是。

主流的ERP 系统一般包括了离散加工单(Job/Work Order)模块、重复生产模块(Repetitive)和流式生产模块(Flow)。三个模块的特点与主要适用生产类型参见下图分析:

重复制造用于经过预先定义时间间隔、连续或半连续的装配过程。需要预先确定哪些装配工作应该建立在哪些生产线上,可以安排某个装配工作仅仅持续进行几小时或任意天。

在重复生产中,根据生产线上品种更换的频度可以划分为一般重复生产(Repetitive)与高级重复生产(Advanced Repetitive)两种方式。其中高级重复生产是介于一般重复生产与流式制造之间的一种模式,在汽车零部件的ERP系统应用中较为流行。而以汽车总装为代表的柔性生产线则较多使用于流式制造方式。

混流制造则通过设计生产线以便在同一生产线上支持一个系列中的多种产品的内部混和生产,此时有可能选择让生产与客户需求紧密协调起来。为准备混流制造,需要在ERP系统中定义生产线和生产流程,以使每条生产线能够以稳定的速度生产同一系列中持续变化的不同产品;然后就能够直接根据客户要求自动地创建与生产线能力相适应的排程。

在ERP系统实施中,咨询顾问与企业项目组应针对企业M-BOM的不同层次,选择不同的生产订单形式,以最大程度地符合企业生产管理的特性。

6、MRP 与看板的关系

MRP根据预测或销售订单,计算子项的物料需求来驱动补充的行动。看板拉动则是根据实际库存消耗来驱动补充的行动。一般把MRP称为“推”,看板称为“拉”。

MRP可以与看板很好地结合起来。即在物料需求计划层次、生产线日计划排产层面运行MRP,在车间操作与物料耗用层面使用看板。MRP不仅可以与纸质“静态看板”结合,也可以使用ERP系统自己的“电子看板”。

不少内燃机企业在ERP系统与看板拉动的结合上作出了有益的探索。如采用MRP生成的供应商日程(Supplier Schedule)来指导供应商的生产和发货,用看板替代MRP中的领料单来发料等等。

7、供应商日程(Supplier Schedule)在ERP系统中的实现

内燃机企业的采购业务类型通常分为长期合同和零星采购。长期合同具有采购数量有规律、采购价格确定、发货有规律的特点,通常每年签订一次;零星采购是指工程样机用料、劳保用品、五金用品等采购业务,及各部门临时的非生产性物资需求(如办公用具、低值易耗品)的采购业务。

在内燃机企业的采购业务中,计划采购占到了采购总额98%以上的比例,而零星采购只采购总额2%左右的份额。

主流的ERP 系统针对汽车行业开发了供应商日程(Supplier Schedule)模块。供应商日程(Supplier Schedule)使企业能够使用标准的EDI事务处理(830/DELFOR: Outbound Planning Schedule、862/DELJIT: Outbound Shipping Schedule)将计划进度和交货进度传送给供应商。供应商也能够通过Web查询地查看他们的计划。

在ERP系统实施中,咨询顾问与企业项目组要对内燃机企业的采购业务类型进行分析,对不同的采购业务类型匹配不同的功能模块。本文在表3中对ERP系统中的采购功能模块进行了简单地分析。

8、供应商管理库存 VMI (Vendor Manag金属ement Inventory)与第三方物流中心

目前,很多内燃机企业采用了汽车零部件行业普遍采用的寄存(Consignment)采购管理模式,即所谓上(下)线结算或POU(Pay on usage,按用量付款)模式。

按照汽车行业通行的寄存供应模式,采购订单应在考虑物流中心库存量的情况下下达给供应商,而货物所有权的转移发生在物料的实际耗用阶段,依据物料上线发料或成品下线检验的时候进行结算经过对塑料包装资料磨擦系数的测试可以有用地处理广阔用户碰到的问题的方式分别称为上线或下线结算。企业最初可能采用上线结算模式,但随着基础数据的准确度提高,会向下线结算模式发展。

针对上述业务需求,主流ERP软件在采购和库存模块中提供了相应的处理功能。在采用寄存采购订单时,在采购接收时并不产生物料所有权的转移,但已经入库的物料和在途采购均参与MRP计算。在库存模块中不仅记录物料的数量,同时记录物料的所有者(Owner)和计划者(Planner),并可以通过库存事务的设置决定物料所有权转移的时点,对内燃机企业由上线结算向下线转移结算提供了灵活的方法。

9、企业集团的内部供应链管理

通常内燃机企业会在国内有若干个中转库(储存成品和备件等)、几十个维修中心和上百个特约维修站(Repair depots)。企业一般把特约维修站视为客户,特约维修站的库存不作为内燃机企业的存货、而作为销售对待。

在企业内部,一方面随着企业改制、组织结构日益扁平,大量加工非关键件的分厂、物流中心等被剥离出去成为“紧密层”供应商;另一方面,企业通过收购、新建和扩建,又形成了新的生产场所,而新旧生产场所之间又存在着互供关系。

上述销售与服务端、生产场所和采购端,构成了部分内燃机企业集团内部复杂的供应链管理。对 ERP/CRM 系统的实施也提出了挑战。

主流的ERP/CRM 系统一般都包括了DRP(Distributed Requirements Planning,分销需求计划)模块、SCP(Supply Chain Planning,供应链计划)模块甚至APO(Advanced Planning Optimizer,高级计划优化) 模块。

在ERP系统实施中,如何在提炼企业业务后构筑一个即满足企业目前需求、又具备未来扩展柔性的供应链模型,对ERP项目的实施质量关系重大。

在上图中,笔者试图绘制一个内燃机企业集团供应链的抽象模型。

10、单机实际成本在ERP系统中如何得到

实施ERP系统前的内燃机企业在成本核算方法上采用定额成本法,实际成本归集时,按照分厂进行总成本归集,产品完工按照定额成本结转。在台帐上,记录各订货号和配置的完工数量,以及完工的总定额成本。

在成本核算上,流程如下:

1. 按照成本费用项目进行归集,其中生产成本仅归集到分厂,制造费用部分费用项目归集到车间。

2. 产品完工时,按照定额成本,分成本项目进行完工结转。

3. 根据当期完工数量,分成本项目、分订货号、分配置汇总出总定额成本,出具车间成本报告,上报财务部成本科。

4. 分成本项目计算出分厂总的成本差异(不分订货号), 报财务部成本科。

5. 财务部成本科进行成本差异分摊,并计算出产品的实际成本。

实施ERP系统后,大多数内燃机企业采用了标准成本体系。对如何通过ERP系统得到单机实际成本的业务需求,各内燃机厂家也做出了一些尝试。在内燃机企业实施ERP系统时,上述十大难点都是无法回避的,特别当几大难点相互交织在一起时,如:

● 既实施产品配置器(Configurator)、又实施重复生产(Repetitive)时如何设置ERP系统;

● 既实施供应商日程(Supplier Schedule)、又实施供应商管理库存(VMI)如何构筑业务模型(Business Model);

● 在尚未没有实施EDI的前提下,如何实施下达管理(Release Management)等。

咨询顾问与企业项目组可以根据各个企业具体的业务实践、各个企业现有的管理水平、实施周期与阶段而作出不同的解决方案和对策。

需要说明的是,上述问题中的一些要点已被一些汽车零部件行业管理标准所采纳,例如由北美和欧洲汽车制造业共同参与制定的“全球物料管理指南/物流评估(Global MMOG/LE)”就将企业采用客户日程(Customer Schedule)、供应商日程(Supplier Schedule),供应商管理库存(VMI)等当作企业达标的必要条件。我国汽车零部件企业在融入国际汽车行业的过程中,必须要采用国际行业标准要求的信息化系统。这已成为我国汽车零部件行业、包括内燃机企业选用和实施ERP系统时的一个关键成功要素。(end)

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